Lors d’une récente intervention à l’Advisory Board de circlemade, Roldan Descamps, cofondateur de Mekanika, est revenu sur un sujet souvent éclipsé par les enjeux produits ou commerciaux : la construction de l’organisation humaine derrière l’entreprise.
En quelques années, Mekanika est passée d’un projet porté par trois fondateurs à une équipe d’une vingtaine de collaborateurs, produisant plus de 350 machines par an depuis son site d’Anderlecht. Une croissance rapide qui a forcé l’équipe à repenser en profondeur sa façon de recruter, de manager et de distribuer les responsabilités.
D’une aventure entrepreneuriale à une organisation structurée
Fondée en 2020 par trois profils techniques, Mekanika conçoit des machines numériques en kit destinées aux artisans, collectifs et petites entreprises de production. La croissance rapide de l’entreprise l’a confrontée à des défis organisationnels que ses fondateurs n’avaient pas anticipés.
Les premiers recrutements se sont concentrés sur les compétences techniques. Les questions de management, de définition des rôles et de politique salariale sont arrivées dans un second temps — comme souvent dans les jeunes entreprises. À mesure que l’équipe grandissait, les limites de ce fonctionnement sont devenues tangibles : tensions salariales, difficultés de coordination entre pôles, turnover plus important que prévu.
« Nous avons réussi à tenir jusqu’à une douzaine de personnes avec un cadre assez flou. Mais à un moment, cela devient une source de friction permanente » explique Roldan.
Structurer sans rigidifier
Un accompagnement externe a marqué un tournant. Mekanika a progressivement mis en place un cadre fondé sur des niveaux de responsabilité clairement définis, des attentes explicites pour chaque fonction et des objectifs individuels partagés — sans pour autant multiplier les procédures.
Cette structuration s’est doublée d’une culture organisationnelle articulée autour de trois principes : responsabilité entre pairs, récompenses collectives et transparence. « La transparence est un élément important pour nous, explique Roldan. Ainsi, la différence entre le salaire le plus haut et le plus bas est inférieure à la moyenne du marché et cette information est partagée au sein des équipes ».
Le processus se passe en trois étapes : chaque équipe se fixe des objectifs, ces objectifs sont assimilés/compris puis les décisions peuvent se prendre.
Dans ce contexte, chaque équipe suit ses propres indicateurs et les partage régulièrement avec le reste de l’entreprise. Les bonus éventuels sont collectifs. Une partie des bénéfices est redistribuée de façon identique à tous. Les données financières sont accessibles à l’ensemble des collaborateurs. Depuis 2025, le cadre est clair et bien défini.
Le recrutement, un défi qui demeure
Malgré cette évolution, le recrutement reste un point de tension. Les profils techniques expérimentés sont difficiles à attirer face aux packages proposés par les grandes entreprises. Les profils très juniors, eux, affichent souvent un turnover élevé après quelques mois de formation.
« Meet my job est la plateforme la plus intéressante pour recruter les profils que nous recherchons » argumente Roldan. « À côté de celle-ci, notre réseau personnel et ceux des équipes jouent aussi un rôle important ».
Mekanika mise aujourd’hui sur des candidats disposant déjà de plusieurs années d’expérience, et accorde une attention croissante à l’adéquation avec le projet et à la capacité à évoluer dans un environnement collaboratif. La question reste toutefois ouverte : faut-il investir davantage dans les salaires pour améliorer la rétention ?
Les challenges pour les années à venir
Avec près de vingt collaborateurs, l’entreprise met en place désormais un premier niveau de management intermédiaire avec des profils stratégiques, pour réduire la dépendance aux fondateurs. L’enjeu : former des responsables d’équipe capables de porter la culture de l’entreprise tout en gagnant en autonomie.
En parallèle, d’autres défis de maturité s’imposent — renforcer les équipes produit sur le long terme, et fidéliser le personnel au-delà de trois ans dans un contexte de concurrence accrue.
Un enjeu partagé par de nombreuses PME industrielles
Le témoignage de Mekanika illustre une réalité commune a beaucoup d’entreprises industrielles en croissance : à partir d’un certain seuil, les défis organisationnels deviennent aussi déterminants que les défis techniques ou commerciaux. Recruter, structurer, transmettre une culture, faire émerger un management intermédiaire — autant de conditions pour que la croissance tienne dans la durée.
