Op 28 maart brachten we een sprekerspanel samen om een beter beeld te krijgen van kwaliteit in de productieprocessen. Na een inleiding over de basisprincipes belichtten twee getuigenissen de toegevoegde waarde van een kwaliteitsaanpak en hoe we verplichtingen kunnen omzetten in kansen.
De basisprincipes van kwaliteit
Frédéric Lion, bestuurder van Comase Management Consulting, omschrijft kwaliteit als volgt: “Een kwaliteitsaanpak omvat verschillende werkwijzen, methoden, hulpmiddelen en strategieën om de kwaliteit van producten of diensten voortdurend te verbeteren.“
Kiezen voor een kwaliteitsaanpak is kiezen voor een verbintenis op lange termijn. Inzetten op een kwaliteitsaanpak betekent een langetermijnverbintenis aangaan. Het is een inhoudelijke aanpak met het meeste resultaat omdat ze problemen helpt voorkomen en overbodige zaken achterwege laat. Leveranciers of de wetgeving kunnen deze aanpak soms opleggen.
In alle gevallen leidt een kwaliteitsaanpak tot lagere kosten, betere operationele efficiëntie, tevreden klanten en naleving van de regelgeving. De druk van concurrenten of het standaardiseren van de werkingsmethodes kan ons ook overhalen om een dergelijke aanpak te volgen.
Verschillende studies wijzen op de positieve effecten van de invoering van een kwaliteitsaanpak. Zo kunnen bedrijven hun kosten met 15 tot 30% verlagen[1] en hun winstgevendheid met 10 tot 15% verhogen[2].
De basisreferentie is de algemene ISO 9001-norm die voor alle sectoren geldt. Deze norm heeft een aantal aanpassingen ondergaan, waaronder meer flexibiliteit in het aantal vereiste documenten, waarvan het aantal per geval wordt bepaald. Er zijn ook sectorspecifieke normen (auto-industrie, ruimtevaart, defensie, luchtvaart, voedingsmiddelen, farmaceutica).
Een kwaliteitssysteem opzetten
De eerste stap in het opzetten van een kwaliteitssysteem is het vergelijken van de situatie met een referentienorm en het uitvoeren van een SWOT-analyse. Vervolgens is het niet alleen belangrijk om de directie mee te krijgen door een kwaliteitsbeleid (verplichtingen, doelstellingen) op te stellen maar uiteraard ook om het personeel op te leiden.
De volgende stap is het in kaart brengen van de processen, door de werkwijze op te splitsen in verschillende delen. Voor elk proces moet je de risico’s controleren, oplijsten en hun mogelijke impact bepalen. Voor de belangrijkste risico’s bepaal je de noodzakelijke acties om ze te verminderen. Vervolgens stel je meetbare doelstellingen en actieplannen op.
Qua documentatie is de eerste stap het opstellen van een kwaliteitshandboek en het uitwerken van de normen. Het kwaliteitshandboek bestaat uit een presentatie van het bedrijf, het kwaliteitsbeleid, een beschrijving van functies/vaardigheden, het in kaart brengen van de verschillende processen en verwijzingen naar documenten.
Het is belangrijk om de normen te volgen en beheren in geval van niet-naleving of klachten. De tevredenheid van de klanten meet je aan de hand van een enquête. Aansluitend hierop is het ook belangrijk om interne audits te plannen. Tot slot kan een Belgische geaccrediteerde instantie het systeem voor een periode van drie jaar certificeren.
Het behalen van het certificaat is geen doel op zich. Het hoofddoel van het systeem is om een voortdurende verbetering op de lange termijn te realiseren. Het is dan ook belangrijk om de teugels niet te laten vieren en periodieke audits uit te voeren.
Elk proces heeft zijn eigen identiteitskaart: wat gebeurt er, welke middelen worden er gebruikt en wat zijn de prestatie-indicatoren? Het zijn instructies of procedures om taken uit te voeren. Het voor de hand liggende doel is het standaardiseren van de processen om altijd hetzelfde resultaat te halen, ongeacht wie het werk uitvoert. In geval van specifieke risico’s moeten er instructies worden uitgewerkt om ze te vermijden en beheren.
Een ander voordeel is dat je de controles van tevoren kunt bepalen (welke, wanneer, met welke apparatuur). Dat maakt het voor het personeel eenvoudiger om nieuwkomers op te leiden en te informeren en om hen te vervangen in geval van afwezigheid.
Te vermijden obstakels
De directie moet zich volledig achter het proces scharen, en dat niet alleen om een certificaat te behalen. Daarnaast is het ook belangrijk om productieteams te betrekken en op te leiden voor een effectieve aanpak. Op dat niveau is het beter om de verantwoordelijkheden te verdelen en ze niet bij één persoon te leggen.
Het systeem moet dynamisch blijven. Je moet het blijven volgen om afwijkingen te identificeren en te corrigeren. Doe je dat niet, dan verlies je de controle over de kwaliteit.
Pas op dat je niet te veel perfectie nastreeft of te veel documenteert, anders blijft het proces slechts theoretisch. Het is ook beter om je eigen systeem te ontwikkelen en niet te vertrouwen op bestaande, gebruiksklare systemen die niet geschikt zijn en je verplichten om het werk opnieuw te doen.
En last but not least: vergeet de klanttevredenheid niet, want die staat centraal!
Kortom, het is een investering in preventie die zich op de lange termijn terugbetaalt.
Getuigenis van een maatwerkbedrijf
Nicolas Paulus, productiedirecteur, en Stéphanie Lemoine, kwaliteitsmanager, vertellen ons over hun ervaring. Travie is een maatwerkbedrijf. Het draagt bij aan de integratie van mensen met een handicap in de maatschappij en aan de ontwikkeling van hun eigen zelfstandigheid. Het bedrijf is gelegen in Anderlecht en heeft 335 arbeiders en 65 begeleiders in dienst. Het is een maatwerkbedrijf waar mensen met een handicap eenvoudige, repetitieve taken uitvoeren.
Travie biedt voor de non-foodsector in totaal 15 tot16.000 m2 productieruimte in de stad op vier verdiepingen en heeft 6.000 m2 opslagruimte.
Travie is actief in verschillende domeinen, waaronder displayvulling en mechanische assemblage (fietsen, slagbomen, elektriciteitskasten, enz.). Het bedrijf is eveneens actief in de voedingsmiddelensector, waarvoor het verschillende certificeringen heeft voor droge en verse producten.
Nicolas Paulus: “De kwaliteitsaanpak is bij Travie oorspronkelijk gestart in de voedingssector“. In de voedingssector zijn er verschillende normen, waarvan sommige worden opgelegd door het FAVV, maar ook door klanten die internationaal verkopen, met als doel de veiligheid van de consument te garanderen.
Deze vereisten plantten tien jaar geleden het zaadje voor de kwaliteitsaanpak van Travie. Het bedrijf baseerde zich hiervoor op de FSSC 22000-normen die de meeste vrijheid boden om het systeem uit te werken en het uiteindelijk toe te passen op alle activiteiten, inclusief non-food.
In die periode werkte een consultant het hele systeem uit onder de verantwoordelijkheid van de productiedirecteur. Toen die directeur na twee tot drie jaar vertrok, kwam alles stil te liggen. Het maatwerkbedrijf moest terug naar de tekentafel.
Travie heeft heel wat klanten en een groot aantal verschillende processen omdat het voor heel wat verschillende sectoren werkt. Controles zijn dan ook noodzakelijk. Die controles gebeuren op vier vaste momenten doorheen de dag, na elke pauze. Er is ook een team van interne auditoren.
Travie heeft de methodologie van het wiel van Deming (Plan, Do, Check, Act) gevolgd bij het opstellen en implementeren van zijn kwaliteitsbeheersysteem. Na de toepassing op de werkvloer – “zeg wat je doet en doe wat je zegt” – volgde het bedrijf de methodologie om het systeem te valideren, de zwakke punten te bepalen en de nodige verbeteringen aan te brengen.
Travie volgt deze actieve aanpak al enkele jaren. Die incidenten worden op een tolerante manier gemeld en niet als een sanctie. Soms melden klanten een incident. In dat geval opent Travie een document en gaat het op zoek naar de oorzaken om herhaling te voorkomen.
In alle gevallen betrekt het systeem de directie bij het proces en zorgt het voor één gestroomlijnde werkwijze binnen het bedrijf.
Getuigenis van het bedrijf B.R. MET
Caroline Vandenbossche, bestuurster van het bedrijf B.R. MET, vertelt ons vervolgens over haar persoonlijke ervaringen: “In 2003 richtten mijn man en ik Brussels Recycling Metal op, wat aanvankelijk een bedrijf was voor het verkopen, aankopen en sorteren van ferro- en non-ferrometalen.“
In 2006 kwam er nieuwe Europese regelgeving voor de sector en werden de ISO 9001- en 14001-normen opgelegd om afgedankte elektrische en elektronische apparatuur te verwerken en samen te kunnen werken met de vzw Recupel. Om de boot niet te missen besloot het bedrijf samen te werken met een consultant om dit dubbele systeem op poten te zetten.
Het kostte de consultant én het bedrijf in totaal 25 werkdagen (vijftien dagen voor het kwaliteitsgedeelte alleen) om het kwaliteitssysteem te creëren en te implementeren. Het systeem werd geleidelijk opgezet om het personeel en de leveranciers te laten wennen aan de nieuwe beperkingen. De directie werd ook in het proces betrokken.
Om het personeel te stimuleren creëerde het bedrijf een Iso-bonus die na elk positief resultaat van een certificerings- of controleaudit wordt uitgedeeld.
In het begin leek de consultant Chinees te praten maar Caroline Vandenbossche besefte al snel “dat het belangrijk was om de dingen die we elke dag onbewust én goed doen te noteren“. En dus: “Een bestuurder controleert regelmatig de verbruikspatronen van zijn bedrijf, de dienstverlening van zijn leveranciers, het onderhoud van zijn apparatuur en hij kent elke werkplek en de behoeften van al zijn werknemers om zijn werk goed te kunnen doen. Hij weet dus waar zijn bedrijf tekortschiet, waar verbeteringen mogelijk zijn en welke sterke punten benadrukt moeten worden.”
Het ISO 9001-certificaat vereist dat er voor elke werkplek processen worden vastgelegd. Die processen zijn erg nuttig als een personeelslid afwezig is, op voorwaarde dat ze worden bijgewerkt. Het is heel belangrijk om het systeem het bedrijf te laten evolueren: “Je investeert financiële middelen in consultancy en certificering, dus je systeem moet een bondgenoot zijn in het beheer en niet een extra werklast.”
Lijstjes en geheugensteuntjes zijn in dat opzicht van goudwaarden om makkelijk aanpassingen te kunnen doen: “Ik heb in mijn kantoor een dossier ‘Management Review’ waarin ik elke belangrijke gebeurtenis, met de datum en het feit, noteer.”
De technisch directeur houdt een dagboek bij van speciale taken die gedurende de dag worden uitgevoerd. Bijv.: vervangen van een defecte kraanslang. Alle taken worden eerst in een incidentenlijst gezet voordat het ‘Management Review’-dossier wordt aangevuld. Het is interessant om te zien hoe vaak bepaalde taken terugkomen, wat soms onnodige uitgaven aan het licht brengt. In het ‘Management Review’-dossier is er ook een indicatorentabel met verbruik, tonnages, prijzen, enz. Dit maakt het mogelijk om de ontwikkeling van het bedrijf met cijfers te analyseren en om doelstellingen op korte of lange termijn te bepalen.
Het systeem van B.R.MET is eenvoudig en evolueert met het bedrijf. Gaandeweg zijn er nieuwe activiteiten aan toegevoegd. Het is erg interessant om een beeld te krijgen van de evoluties, de procedures, de budgetten, de benodigde tijd om vergunningen te verkrijgen, enz. Sommige doelstellingen zijn ook achterwege gelaten en we kunnen de redenen hiervoor lezen.
De certificaten geven inzicht in de algehele evolutie van het bedrijf door verder te kijken dan de handelsbalans als enige indicator: “Vandaag is het niet meer voldoende om enkel te denken aan winstgevendheid en het milieu- en sociale aspect links te laten liggen. Klanten vragen meer om een klimaat van vertrouwen te creëren voordat ze een contract tekenen“.
Het is belangrijk om vanaf het begin alle energie te steken in de ontwikkeling van het kwaliteitssysteem en te kunnen profiteren van de ervaring en het externe perspectief van een betrouwbare consultant.
Meer info: zie de slides in het deel ‘Publicaties‘
Websites van Comase, Travie en B.R.MET
[1] The Effects of ISO 9001 Certification on Small and Medium Enterprises: A Study of the Impact on Operational Performance. Bron: Universiteit van Californië, Berkeley, 2007.
[2] ISO Certification: A Boost to Profitability and Operational Performance. Bron: Bain & Company, 2019.
