Nous avions rassemblé le 28 mars dernier, un panel d’orateurs afin de mieux comprendre ce que recouvre la qualité dans les processus de production. Après une introduction sur les fondamentaux, deux témoignages ont permis de mettre en évidence la valeur ajoutée d’une démarche qualité et aussi comment transformer une obligation en opportunité.
Les fondamentaux de la qualité
Frédéric Lion, administrateur de la société Comase Management Consulting ouvre le bal : « La démarche qualité est un ensemble de pratiques, de méthodes, d’outils et de stratégies visant à améliorer continuellement la qualité des produits ou services. »
S’engager dans une démarche qualité, c’est s’engager sur du long terme. Il s’agit d’une démarche de fond, celle qui rapportera le plus car elle permet de prévenir l’apparition des problèmes et de réduire la quantité de déchets. Parfois, elle est imposée par certains fournisseurs ou législations.
Dans tous les cas, elle permettra de réduire les coûts, d’améliorer l’efficacité opérationnelle, de satisfaire les clients et d’atteindre la conformité réglementaire. On peut aussi s’engager dans cette démarche suite à la pression des concurrents ou pour standardiser les modes de fonctionnement.
Plusieurs études démontrent les effets positifs de la mise en place d’une démarche qualité. Ainsi, une réduction de 15 à 30% des coûts[1] et une amélioration de la rentabilité de 10 à 15%[2] ont été mis en évidence.
Le référentiel de base est la norme généraliste ISO 9001 qui s’applique à tous les secteurs. Elle a subi de nombreuses adaptations parmi lesquelles un assouplissement au niveau des documents requis, dont le nombre est laissé à l’appréciation de chaque cas. Il existe aussi des normes sectorielles (automobile, spatial, défense, aéronautique, alimentaire, pharmaceutique).
Comment mettre en place un système qualité
Il faudra tout d’abord réaliser un état des lieux par rapport à la norme de référence ainsi qu’une analyse SWOT. Ensuite, il faudra s’assurer de l’engagement de la direction à travers la rédaction d’une politique de qualité (quels engagements, quels objectifs) et bien entendu former le personnel.
L’étape suivante consiste à cartographier les processus, découper la manière de travailler en plusieurs parties. Pour chacun des processus, il faudra gérer les risques, les identifier ainsi que leurs impacts potentiels et pour les plus importants, définir les actions à mener pour les réduire. Ensuite, on établira des objectifs mesurables et des plans d’actions.
En ce qui concerne la documentation, il faudra débuter par la rédaction d’un manuel qualité et construire les standards. Le manuel qualité est composé d’une présentation de l’entreprise, de sa politique qualité, d’une description des fonctions/compétences, d’une cartographie des différents processus et des références aux documents.
Les standards devront être suivis et gérés en cas de non-conformité ou de plaintes. À l’aide d’une enquête, on mesurera la satisfaction des clients. Dans la démarche, il faudra aussi planifier des audits internes. Enfin, le système peut être certifié pour une période de 3 ans, par un organisme accrédité au niveau belge.
L’obtention du certificat n’est pas une fin en soi car l’objectif du système est une amélioration continue qui s’inscrit dans le long terme. Il est donc important que le système ne s’endorme pas et que des audits aient lieu périodiquement.
Chaque processus est doté d’une carte d’identité : qu’est-ce qui s’y passe, avec quelles ressources, quels indicateurs de performance. Il s’agit d’instructions ou de procédures pour la réalisation des tâches. L’intérêt évident est de standardiser les procédés pour arriver toujours au même résultat quel que soit la personne qui effectuera le travail. En cas de risques spécifiques, des instructions devront être développées pour les éviter et les gérer.
Un autre avantage est de pouvoir définir les contrôles au préalable (lesquels, à quel moment, avec quel équipement). Au niveau du personnel, cela permet de former et informer les nouveaux venus mais aussi d’effectuer un remplacement en cas d’absence, plus facilement.
Quels sont les obstacles à éviter
La direction doit être totalement engagée dans la démarche, cela ne doit pas être juste pour obtenir un certificat. A contrario, les équipes de production doivent aussi être impliquées et formées pour que la démarche soit efficace. À ce niveau, il vaut mieux répartir les responsabilités que les concentrer sur une seule personne.
Le système doit rester vivant. Il faut le suivre pour constater les écarts et corriger les divergences sous peine de perdre le contrôle de la qualité.
Attention à ne pas chercher trop la perfection et à vouloir trop documenter sous peine que la démarche ne reste que théorique. Il vaut aussi mieux développer son propre système et ne pas se fier à des systèmes existants prêts à l’emploi mais qui ne conviendront pas et nécessiteront de refaire le travail.
Et enfin, le comble, surtout ne pas oublier la satisfaction client qui au centre de tout l’édifice !
En somme, il s’agit d’un investissement fait dans un but de prévention et qui sera récupéré dans le long terme.
Témoignage d’une ETA
Nicolas Paulus, directeur de production et Stéphanie Lemoine, responsable qualité, nous présentent leur expérience. Travie est une entreprise de travail adapté (ETA). Elle contribue à l’inclusion de personnes handicapées dans la société et au développement de leur autonomie personnelle. Elle se situe à Anderlecht et occupe 335 ouvriers et 65 encadrants. Il s’agit d’un atelier de travail à façon où les personnes porteuses de handicap vont réaliser des tâches simples et répétitives.
Dans le non alimentaire, Travie offre 15 à 16.000 m2 d’espaces de production en ville sur 4 étages et 6.000 m2 d’espaces de stockage.
Travie est actif dans divers domaines notamment le remplissage de display, l’assemblage mécanique (vélos, barrières, coffrets électriques…). Travie est aussi actif dans l’alimentaire pour lequel il possède plusieurs certifications pour des produits secs ou frais.
Nicolas Paulus : « La démarche qualité a été initiée chez Travie à l’origine dans le secteur alimentaire ». Dans l’alimentaire, il existe plusieurs normes dont certaines sont exigées par l’AFSCA mais aussi par les clients qui vendent à l’international avec pour objectif d’assurer la sécurité des consommateurs.
Poussé par ces exigences il y a 10 ans, Travie a initié une démarche qualité sur base des standards FSSC 22000 qui offraient le plus de liberté pour construire le système et qui a finalement été appliqué à l’ensemble des activités, y compris les non alimentaires.
À l’époque, un consultant a construit tout le système sous la responsabilité du directeur de production. Quand ce dernier est parti, après 2-3 ans, tout s’est arrêté. Il a fallu remettre l’ouvrage sur le métier.
Chez Travie, il y a un grand nombre de clients et un grand nombre de processus qui diffèrent les uns des autres vu la multitude de secteurs d’activités. Cela nécessite des contrôles. Ceux-ci sont systématisés à 4 moments de la journée après le retour de chaque pause. Il y a aussi une équipe d’auditeurs internes.
Travie a suivi la méthodologie de la roue de Deming (Plan, Do, Check, Act) avec la rédaction puis la mise en place de son système de management de la qualité, applicable à la réalité de terrain : « dites ce que vous faites et faites ce que vous dites », puis pour le valider, identifier les faiblesses et apporter les améliorations requises.
Travie a mis en place cette démarche active depuis quelques années. Les contrôles internes permettent de mettre en évidence des incidents qui sont reportés en toute bienveillance et non en mode sanction. Parfois les clients remontent un incident. Dans ce cas, un document est ouvert et les causes identifiées pour éviter que cela ne se répète.
Dans tous les cas, la direction est impliquée et le système permet d’apporter une structure globale à l’entreprise.
Témoignage de l’entreprise B.R. MET
Caroline Vandenbossche, administratrice de la société B.R. MET prend ensuite la parole pour nous relater son expérience : « En 2003, avec mon mari, nous créons la Société Brussels Recycling Metal qui est, au départ, une société d’achat, vente et tri de métaux ferreux et non-ferreux ».
En 2006, une nouvelle règlementation européenne se met en place dans le secteur et les normes ISO 9001 et 14001 sont imposées pour pouvoir traiter les déchets d’équipement électrique et électronique et travailler avec l’asbl Recupel. Pour ne pas se couper de ce flux, l’entreprise décide de faire appel à un consultant pour l’aider à mettre en place ce double système.
Il aura fallu 25 jours de travail (15 jours pour la seule partie qualité) au consultant et tout autant du côté de l’entreprise pour créer et implanter le système qualité. Celui-ci a été conçu progressivement pour habituer le personnel et les fournisseurs aux nouvelles contraintes. La direction a aussi été impliquée.
Pour stimuler le personnel, l’entreprise a créé une prime Iso qui est distribuée après chaque audit de certification ou de surveillance si le résultat est positif.
Au départ, le langage utilisé par le consultant semblait incompréhensible mais rapidement Caroline Vandenbossche se rend compte « qu’il s’agit de transcrire sur papier, ce que l’on fait inconsciemment tous les jours si on dirige correctement son entreprise ». Ainsi, « Un dirigeant vérifie régulièrement ses consommations, le service de ses fournisseurs, l’entretien de son matériel et il connait chaque poste de travail et les besoins de chacun pour accomplir correctement son travail. Il connait les points noirs dans son entreprise donc, ceux qui peuvent être améliorés et les points forts à mettre en avant ».
Pour obtenir la certification ISO 9001, il faut établir des processus pour chaque poste de travail. Ces processus sont très utiles en cas d’absence d’un membre du personnel, pour autant que ceux-ci soient tenus à jour. Il est très important de faire évoluer le système avec l’entreprise : « Vous investissez de l’argent en consultance et en certification, il faut que votre système soit un allier dans la gestion et non pas uniquement une charge supplémentaire de travail ».
Pour cela, il faut des pense-bêtes, des listes, qui permettent de faire facilement des mises à jour : « J’ai, sur mon bureau, un dossier Revue de Direction dans lequel je note chaque évènement significatif très simplement : la date et l’évènement ».
Le Directeur technique tient un agenda avec les tâches spéciales exécutées dans la journée. Ex : Remplacement flexible cassé grue. Avant d’établir la Revue de Direction, on ressence toutes ces tâches dans une liste qui est la liste des incidents. Il est intéressant de voir la récurrence de certaines tâches qui permet parfois de dévoiler des sources de dépenses inutiles. Dans la Revue de Direction, il y a aussi un tableau des indicateurs avec les consommations, les tonnages, les prix… Cela permet d’analyser, chiffres à l’appui, l’évolution de l’entreprise et de pouvoir envisager des objectifs à court ou à long terme.
Chez B.R.MET, le système est simple et a évolué avec l’entreprise. De nouvelles activités ont été rajoutées au fur et à mesure. Il est très intéressant de voir l’évolution, les démarches, les budgets, le temps nécessaire pour obtenir les permis etc. Certains objectifs ont aussi été abandonnés et l’on peut en relire les raisons.
Les certifications font prendre conscience de l’évolution globale de l’entreprise en ne prenant pas le bilan commercial comme seul indicateur : « Aujourd’hui, penser uniquement rentabilité sans se soucier de l’aspect environnemental et sociétal ne suffit plus. Les clients en demandent plus pour que s’installe un climat de confiance avant de signer un contrat ».
Il est important dès le départ de se mettre à fond sur l’élaboration du système qualité et de pouvoir bénéficier de l’expérience et du regard externe d’un consultant auquel faire confiance.
Plus d’information, consultez les slides
Sites web Comase, Travie et B.R.MET
[1] The Effects of ISO 9001 Certification on Small and Medium Enterprises: A Study of the Impact on Operational Performance. Source : Université de Californie, Berkeley, 2007.
[2] ISO Certification: A Boost to Profitability and Operational Performance. Source : Bain & Company, 2019
